СТАНДАРТ ДОБРОТЫ
Андрей ТАРАСЕВИЧ,
президент благотворительного фонда СМ.черитиФонду СМ.черити выдан международный сертификат менеджмента качества ИСО 9001-2000. Этот красноярский партнер Российского фонда помощи (РФП) стал первой в стране некоммерческой организацией, чья деятельность признана соответствующей мировым стандартам. По оценке президента СМ.черити Андрея ТАРАСЕВИЧА, разработка и внедрение системы менеджмента качества заняли год. За это время СМ.черити реализовал полтора десятка проектов, некоторые из них получили российское звучание. Зачем региональной организации международные стандарты, разбирался руководитель РФП Лев АМБИНДЕР.
* СМ.черити зарегистрирован в январе 2006 года тремя красноярскими предпринимателями как международный благотворительный фонд. Свою миссию он видит в развитии здравоохранения в Сибирском федеральном округе (СФО). В настоящее время фонд реализует три программы: «Снижение детской смертности в СФО», «Развитие нейрореабилитационной службы», «Социальная реабилитация и адаптация людей с ограниченными возможностями». За два года на эти цели инвестировано свыше 100 млн. руб. Президент фонда – Андрей Тарасевич, в прошлом врач-реаниматолог, хирург, главврач одной из больниц Красноярска.
– Лет тридцать назад по газетам СССР гулял вопрос «Зачем советскому человеку слон?». Скажи, пожалуйста: теперь, по прошествии двух лет тяжких хлопот в Международной организации по стандартизации (ИСО) и в создании системы управления качеством работы фонда, овчинка стоила выделки?
– Еще как стоила. Что касается хлопот, то все только начинается. И это не пугает, а наоборот, воодушевляет, открываются хорошие перспективы, и ты утверждаешься в правоте избранного пути. Отчет за 2007 год, например, мы верифицируем в международном стандарте АА:1000 и GRI. Итак, зачем нам этот слон – международные стандарты? Смотри, в России существует коренная проблема недоверия к благотворительным организациям в частности и благотворительной деятельности вообще. Как ее решать? Наверняка ведь и ты слышишь эти разговоры на протяжении одиннадцати лет существования РФП. Власти не верят общественным организациям, подозревая их в оранжевых настроениях, общество не верит в чистоту корпоративной и даже частной благотворительности, а бизнес считает, что власть и общество видят в нем дойную корову для решения социальных проблем. И все вместе власть, общество и бизнес не доверяют благотворительным организациям, числя за ними благодуроватость (есть такое замечательное слово у Владимира Даля), нечистоплотность и неэффективность.
– А в некоммерческом секторе полагают, будто все оттого, что а)пресса мало пишет о добрых делах бизнеса, и что б)прессе не стоит сообщать обществу о неблаговидных действиях отдельных благотворительных организаций, потому что де массовому сознанию свойственно отожествлять отдельные недостатки со всем некоммерческим движением.
– Есть такое, но ведь и то верно, что кроме СМИ существуют другие пути продвижения идей благотворительности в государстве и обществе. В том числе это стандарты, на которых строится наша деятельность. Прозрачные, понятные власти, бизнесу, народу стандарты. Международные стандарты позволят нам выйти и на иностранные благотворительные организации, а у них огромный опыт, знания, технологии, методики. Вот тебе первая причина, по которой стоит осваивать ИСО 9001-2000. Он делает тебя понятным обществу и миру.
– Стандарты на доброту?
– А что тебя пугает? Что международная закулиса попытается загнать в рамки стандартов душевные порывы руководителей российских компаний и наших предпринимателей? Но ведь это полная чушь. Душа душой, однако мы-то с тобой выдаем реальную продукцию в виде благотворительных услуг. Это сервис, у которого есть потребители. Так вот, международный стандарт менеджмента качества ИСО 9001-2000 строится в интересах потребителей, в его основе лежит процессный подход. У тебя есть задача и ресурс на входе, а на выходе ты должен выдать продукт, ту самую услугу, и ее производство – это процесс, которым надо управлять. Причем эта универсальная система управления качеством заставляет тебя на входе в процесс абсолютно четко представлять себе результат на выходе и путь его достижения. Система заставляет настраивать и постоянно совершенствовать работу каждого звена изнутри твоей организации.
И для меня это была вторая причина, чтобы взяться за внедрение ИСО 9001-2000. В фонде у нас восемь человек, все с высшим образованием и все сейчас учатся. Юрист защищает кандидатскую диссертацию по своим темам. Бухгалтер уже сдала экзамены по международной системе финансового учета. Это работа на завтрашний день, но надо быть готовым. Мой заместитель учится на факультете госслужбы в университете, а наша переводчица Жанна - в Институте Гете, получит скоро сертификат высококвалифицированной переводчицы.
- Наверное, ты рассказываешь очень правильные вещи. Но тебе не кажется, что все это какие-то очень внутренние дела? Ты говоришь о качестве труда и мотивации персонала. Персонал может быть великолепным, но если стратегия организации не простроена и ущербна, то что проку? Потребителю дорого не столько качество твоего персонала, сколько уникальность и качество услуги, которую вы выдаете на рынок.
- Ну, вот ты и ответил на свой вопрос. Долговременный успех невозможен без совершенствования и профессионального развития сотрудников, включая шефа, который отвечает за стратегию. В Москве можно собрать неплохую команду с улицы и довольно быстро добиться высокого результата. В Красноярске это сложнее, но тоже уже можно найти профессионалов, которые способны на хорошем уровне решать задачи развития благотворительности. Однако надолго ли хватит «команды с улицы», если она не будет совершенствоваться? Так вот, у нас сложилась команда, где все готовы расти профессионально, и каждый амбициозен.
- Почему именно здравоохранение избрано в качестве генерального направления деятельности фонда?
- У меня двадцать лет врачебной практики, это то, что я, надеюсь, знаю профессионально. И потом… Когда в 1989 году я оказался на первых платных курсах повышения квалификации по анестезиологии и реанимации в ЦКБ и увидел стройную систему организации спасения жизней в Москве, то вдруг понял, что эта система у меня в районной больнице, где я тогда работал, в ближайшие десятилетия выстроена быть не может. Потому что это просто невозможно. Для этого нет ничего – ни денег, ни оборудования, ни знаний. Это был шок.
И в России все классно, когда система выстроена и работает. А как это сделать, как заставить ее работать? Вот тогда я понял: будучи просто врачом, я никогда ничего не смогу поменять. Потом я прошел несколько административных этапов и всякий раз, на каждом из них понимал: все равно невозможно.
- Недостатки финансирования? Или это качество подготовки персонала?
- Все вместе, это и есть система менеджмента качества. Изменение качества результата - это изменение сознания всех участников проекта, вот это и есть самая серьезная проблема.
- То есть сейчас ты гнешь ту свою заветную линию, которую однажды в 89-ом году сформировал: как обустроить региональное здравоохранение по стандартам, на которые уже вышла Москва?
- Точно. Как, не ломая системы, вносить в нее изменения? Через проектную деятельность. В системе есть куча больных точек. Выбирается одна из них и под нее вводится проект, к примеру, обучение медицинского персонала кинестатике. Эти люди каждый день перекладывают десятки 60-120-килограммовых беспомощных пациентов. Этому никто не учит. Представляешь, что с этой хрупкой медсестрой творится к концу рабочего дня? Между тем, на Западе существует методика работы с такими пациентами, она в разы облегчает труд медперсонала. А у нас в стране официально 15 млн. инвалидов, из них есть определенное число обездвиженных, они живут дома, в семье. Их ежедневно перекладывают родственники, которых тоже никто никогда этому не учил. Привозят домой инвалида на плечи мамы или жены и говорят: это ваш крест до конца жизни. И женщина несет этот крест как умеет.
- Крест можно по-разному нести.
- Например, и духовно эффективно, и физически эффективно. И мы через эту методику хотим научить персонал, чтобы потом персонал обучил родственников.
Реализуя конкретные проекты, мы имеем возможность что-то менять. Понятно, на своем уровне. Есть государственная политика и государственное финансирование здравоохранения. Мы нашли свое место, позволяющее с помощью точечных вливаний и новых технологий дополнять госполитику в здравоохранении, чтобы менять жизнь к лучшему. А международная система менеджмента качества изменяет организацию изнутри, и через это изменение организация становится понятна снаружи. Наличие вот этого сертификата позволяет швейцарскому или немецкому фонду относится к малоизвестному фонду из Сибири как к партнеру и коллеге. Это как виза или загранпаспорт.
Возьми сейчас любую нашу программу или проект, каждый отличает система взаимосвязей исполнительной власти, медицинских учреждений, некоммерческих и общественных организаций в интересах получателя наших услуг. Стандарт заставляет на старте продумывать проект до мелочей и предвидеть результат.
–То есть, когда ты предложил нам совместный проект для Сибири в интересах детей с детским церебральным параличом, ты уже знал, что мы не откажем?
– Почти. А куда бы вы делись?! У вас же на знаменах написано: финансирование лечения детей, которое интересно читателям Ъ. Им интересно, вы уже десять лет оплачиваете лечение детей с ДЦП. А мы создаем систему реабилитации и социальной адаптации таких детей у себя в крае с перспективой рождения зонтичной структуры для всей Сибири. И ваши читатели, и мы, и власть, и дети от такого объединения очевидно в выигрыше.
– А как на все это смотрят твои учредители?
– Нормально. Я им благодарен, не было ни одной команды сверху. В этой ситуации самое трудное – суперответственность за каждый шаг. Вот сейчас учредители приняли решение о создании целевого капитала СМ.черити в 350 млн. руб. Это такое доверие и такая ответственность.
